后退

苏宁走进清华-企业O2O战略及运营实战案例

    在2009年实现销售规模全国第一并在同年开设了2000家连锁店的苏宁,在线下蓬勃发展之时已然开始思考未来的转型。如今的苏宁已成为整个零售行业审视“互联网+”行动计划的一块试金石。

    1月9日晚,“清华&苏宁:从+互联网到互联网+ 苏宁案例研讨会”在清华大学建筑馆王泽生报告厅举行。清华大学工业工程系“清华-北卡EMBA”,携手苏宁云商集团、中国经营报社、《商学院》杂志、财经内容出版机构蓝狮子,共同探讨苏宁的转型,并就中国零售业的未来发展走向进行剖析。

    清华大学研究生院副院长张伟教授,苏宁云商集团股份有限公司度副董事长孙为民,清华大学工业工程系“清华-北卡EMBA”中方主任蔡临宁副教授,中国经营报社总编辑李佩钰,《中国经营报》总编助理、《商学院》杂志出品人汪静出席本次研讨会,并进行了精彩的发言。

    清华大学研究生院副院长张伟教授在致辞中提到了“融”的概念,他表示:“清华在讲‘教师+’,‘课程+’,从过去在象牙塔中的学习,发展到从教学到研究,再到参与社会服务、引入社会教育资源,在不断融合;企业也从过去只专注生产研发和经营等等,发展到关注人才、推广理念,这也是一种融合。”

(清华大学研究生院副院长张伟教授致辞)

    中国经营报社总编辑李佩钰在致辞中谈到了企业转型,怎么转?何时转?转早了会不会死?不转会不会也是死?这些都是企业目前都在思考的问题。她表示:“传统的商业企业加上互联网的手段,才能提供更好的服务。苏宁正是一个极好的范本,给中国企业提供了可借鉴的经验。”

(中国经营报社总编辑李佩钰致辞)

    苏宁云商集团股份有限公司度副董事长孙为民在主题演讲中回顾了苏宁的发展历程以及转型经历,并提出了多个精彩观点。

(苏宁云商集团股份有限公司度副董事长孙为民发表主题演讲)

1.  苏宁转型的唯一目的,就是为了适应市场和消费者。2009年开始整个大环境变了,消费者被互联网进行了格式化,互联网给了消费者自由地在空间、时间上规划自己的行为,这就是我们面临的趋势的变化。在这个趋势面前,所有之前形成的优势都荡然无存。

2.  实体和传统的业务嫁接互联网的元素,但不用想的过于复杂。其实任何企业在现代化规模化的发展期间,都在做互联网的工作,只不过一开始在部门,企业内部,逐渐发展至外部,再到社会供应价值,这个过程就是+互联网的过程。

3.  从+互联网中开始+渠道,丰富商品,进行线上线下多渠道运营。做到了渠道运营之后,转型就结束了吗?零售业最终还是会回归线下。未来的转型是提供好的产品品质,好的 产品服务,并最终实现不管是对消费者还是对企业,都有更好的价值体验。

4.  线下的企业一旦进行了互联网的变革,为什么能够赢?这是一个趋势的问题,未来的消费群体是品质消费人群,在品质消费、个性消费、品牌消费的前提下,如果没有场景的体验,永远不可能有品质和品牌的在线!苹果的实体店意义何在?就是为了教育消费者认识品牌。

5.  互联网在长尾的、海量的货品上具有优势,因为可以弱化成本。互联网做的好的东西,我们配合统合,但互联网做不到的东西,我们就要拼命做好。精准的、大量的、贴近消费者的服务,是线下产业才能够做到的,在这些方面一定要做出价值。

6.  苏宁已经完成从转型、成型到定型的阶段,但是还远远不够,真正的互联网零售企业,一定是超出体制外,一定是变成社会化、公众化、公众化这样一个服务平台。现在苏宁也把企业的一些资源,尤其在金融、物流、数据这些方面开始对社会进行开放。希望通过这样的方式,能够实现更加彻底的这种互联网化。

    孙为民副董事长在演讲结束后,和清华大学工业工程系“清华-北卡EMBA”中方主任蔡临宁副教授互换礼物。蔡老师为孙为民副董事长颁发了“清华大学-北卡罗莱纳大学全球供应链领袖双学位项目杰出讲座嘉宾”奖牌。孙为民副董事长向蔡老师赠送了《从+互联网到互联网+:苏宁为什么赢》新书。

    随后,清华大学工业工程系“清华-北卡EMBA”中方主任蔡临宁副教授发表了“我们看零售业发展”的主题演讲。演讲中,蔡老师分析了沃尔玛和亚马逊两家美国企业近年的发展态势,并提出“线下确保生存,线上促进发展”的观点。而目前互联网公司提倡的多个概念,如去中间层、流量思维、共享文化、众筹、供应链透明等,并非互联网公司的首创。这些概念都来自于曾经的零售业“教父”沃尔玛——拓展采购资源,降低佣金;薄利多销,用销量带来利润;员工分享利润;感恩的企业文化;信息透明等。线上和线下融合,是给消费者带来最好体验的必要途径,而消费者体验是所有商业模式的制胜之道。

(清华大学工业工程系“清华-北卡EMBA”中方主任蔡临宁副教授发表主题演讲)

    《从+互联网到互联网+:苏宁为什么赢》一书的作者,蓝狮子签约作家徐军也分享了他在苏宁长时间、近距离观察后的分析,提出了“向苏宁学什么?”

    他指出,一向苏宁学习感知变化的能力,主动迎接变化而非被动转型;二向苏宁学习永远的自我革命,勇于转型;三向苏宁学习走自己的路,摸索到契合自己的发展之路;四向苏宁学习小步试错,开辟改革试验田,如苏宁易购在体制外的成功试点,最终也顺利的反向影响了整个苏宁;五向苏宁学习思想的转变,特别是领导人思想的变革;六向苏宁学习开放共赢的思维。

(蓝狮子签约作家徐军分享)

    高峰对话环节,孙为民先生、蔡临宁副教授和徐军先生共同和现场观众探讨了关于“互联网+”、“转型”、“供应链”等相关话题。而在现场建立的微信群中,也持续进行着精彩的互动问答。

问:美国零售业跟中国大相径庭,据了解有80%的零售是由几大传统零售商垄断,线上做得最好的亚马逊在北美其实只占16%。中国的零售业变革,没有前车之鉴。我想知道,您对未来零售业变革到底怎么来判断它的趋势和走向?

孙为民:中国的零售业往哪儿走或者趋势发方向,其实还是离不开大的社会环境和消费背景。比如中国还有很多的商业业态,我们讲市场,类似于义乌的小商场市场,在全国还很普遍的,比如农贸市场,在中国菜篮子还是很重要组成部分。这种情况美国比较少见,这是消费环境。在这个基础上谈到消费变革,因为离开大的环境,企业的创新变革,有可能早走一步就成先烈了。不管怎么样,这种变化已经来了。

蔡临宁:零售业之前是走向集中化,现在开始走向分散化,分散化就是分散到社区。刚才孙总说已经在行动,已经在乡镇级建这样一个店,我觉得这是一个趋势。分散是以消费者的时间打时间牌。比如我们快过春节了,年夜饭的问题。我刚看到在今年,学生做创新的餐饮行业,这位同学打一个什么牌?打一个年夜饭的概念。以前年夜饭很隆重,但是很浪费时间,但是现在什么?现在连锅和各种调料一块下单,简单到在家里只要打开煤气灶就可以了,这就是打一个时间牌。未来我觉得,不管是分散化,还是说打时间牌,一切都是为了提高效率,让用户越来越便利。

徐军:未来我还是比较看重实体店的发展,我自己的角度还是更愿意去实体店买东西,实体店可能呈现一种,比如苏宁易购云店这种模式我就很喜欢,可能未来零售商家都要走这样一条路。

 

问:从2012年开始我就持续买入苏宁股票。我看到苏宁云商的销售情况较好,另外今年特别喜人的是,又看到增加了一个金融的板块,是不是说苏宁会把厂商这么多年的一些效益数据,或者电商的一些交易数据,发掘供应链的资源?现在苏宁金融这个平台上,我看到的还是产品,苏宁最大的一个优势其实在于线下的场景,将来对于金融产品这一块,有没有转向个人财务管理?

孙为民:苏宁金融有几块,一块消费信贷,一个是理财。为什么能做金融服务?实际离不开我们的金融数据,比如我们给供应商我们都无质押无担保,给消费者都是预收性,预收性从简单的2000元到20万。现在银行卡都达不到这个标准。我们这种预售性就是基于大量积累的客户交易信息。现在我们在做金融服务,这方面投入总的资本金还不够,如果经营大的资本金,我想这块东西慢慢总的体量会越来越大。

 

问:苏宁在近期或是未来的十年,是否会选择进驻海外市场?

孙为民:其实海外市场我们在2009年已经开始去做了,而且这几年客观上讲,如果从销售和利润上看,我们海外发展比国内好得多。但现在我们的精力有点忙不过来。本来想2009年在海外大干,但是互联网兴起,开始做转型,国内互联网转型牵扯了我们很大的精力。但是国外市场我们未来绝对不会放弃,一定会大做,但是现在方法有一定变化,就是线上和线下的联动模式,借鉴在中国的模式。

 

问:欧美线下市场很活跃,在欧洲,家庭非常喜欢一家几口人到商场,而中国,这种趋势却随着电商发展越来越淡化,中国要想发展线下的零售市场,是否存在着“消费者教育”的问题?

蔡临宁:这的确是一个现状。在一个功能综合的卖场,不仅有商店有商品,还有其他的设施与服务。我的想象是,一个家庭去综合商场,孩子可能去学习班,妈妈可能购物,爸爸可能在进行一些别的消费。这样一种场景是任何互联网都替代不了,本质上看,强调的还是体验。

 

问:苏宁并购乐购仕,苏宁未来会不会进军欧洲,在欧洲尝试O2O的模式?

孙为民:欧洲、美国、日本的零售业变化并不是十分大,过去十年、二十年总的格局变化不是特别大,他们总的发展也经历了高速增长、行业整合这样一个阶段。能不能在日本这些辐射到国外,甚至复制到其他地方?总的来讲已经不在这个窗口期。未来可能还是要走一些并购的方式,在并购的基础上,再结合我们的资源进行优化,我们可能认为这种方式会好一点。